La innovación abierta se ha consolidado como una poderosa estrategia para acelerar el desarrollo de soluciones, conectar talento diverso y reducir tiempos de llegada al mercado. Sin embargo, aunque el concepto suena atractivo —colaborar, co-crear, compartir riesgos—, su ejecución está lejos de ser sencilla. Incursionar en innovación abierta implica enfrentar retos estructurales, culturales y éticos que, si no se gestionan con transparencia, pueden erosionar la confianza entre las partes y comprometer el éxito del proyecto.

Desde mi experiencia en AIATIC y AI3LAB como empresa participante en programas de innovación abierta, hemos vivido de primera mano cómo un modelo mal estructurado puede desgastarse hasta perder su esencia. En un caso reciente, fuimos seleccionados para abordar varios retos de alto impacto dentro de una iniciativa de innovación abierta impulsada por una institución de gran reconocimiento. El planteamiento inicial era ambicioso, retador y, sobre todo, prometía la co-creación de un producto con potencial de escalabilidad más allá del contexto interno del retador.

Sin embargo, a medida que avanzó el proceso, comenzaron a aparecer señales de alerta que terminaron por comprometer la viabilidad del proyecto. Veamos antes lo que pienso como factores importantes de analizar para las dos partes antes de embarcarse en un escenario como éste:

El primer gran reto: la asimetría de expectativas

Uno de los problemas más frecuentes en los procesos de innovación abierta surge cuando el retador (empresa, institución u organización que plantea el desafío) define expectativas poco realistas. En muchos casos, se espera que los solucionadores externos logren, en semanas o meses y a bajo costo, soluciones que el propio equipo interno no ha podido desarrollar en años.

Aquí aparece una tensión clave: la innovación abierta no es un atajo para externalizar problemas complejos sin asumir su verdadero valor. El bajo coste relativo de estos modelos no debe confundirse con baja complejidad, ni con la idea de que el conocimiento externo es fácilmente explotable sin una contraprestación justa.

Transparencia: la base de cualquier colaboración real

La transparencia entre las partes no es un “nice to have”, es una condición mínima de éxito. El retador debe ser claro sobre:

• El estado real del problema (qué se ha intentado, qué no funcionó y por qué).
• Las limitaciones técnicas, regulatorias y presupuestales.
• El alcance real del proyecto y su potencial de escalabilidad.

Sin esta información, el solucionador trabaja a ciegas, invierte recursos y talento sin una comprensión completa del riesgo, y se genera una relación desequilibrada desde el inicio.

El segundo gran reto: la retribución al solucionador

Para quien soluciona, el mayor riesgo no es solo técnico, sino estratégico: ¿qué obtiene realmente si el proyecto tiene éxito?
Con demasiada frecuencia, los modelos de innovación abierta prometen visibilidad, aprendizaje o “posibles oportunidades futuras”, pero no garantizan beneficios proporcionales al esfuerzo realizado.

Si el solucionador logra una solución exitosa, es fundamental que exista:

• Una compensación económica clara y previamente acordada.
• Acceso a contratos, licencias o participación en la implementación.
• Reconocimiento real de la propiedad intelectual y del valor generado.

La innovación abierta no puede sustentarse en la precarización del talento ni en la romantización del “colaborar por colaborar”.

Retomando lo vivido recientemente:

El primer gran quiebre fue la incertidumbre constante en el alcance y la gobernanza. Lo que inicialmente se presentó como un reto claramente delimitado fue mutando con el tiempo, acumulando revisiones, re-planteamientos y ajustes que evidenciaban una falta de alineación interna previa. Para el solucionador, este escenario implica trabajar sobre terreno inestable, asumir riesgos crecientes y destinar recursos sin una hoja de ruta confiable.

A esto se sumó un segundo factor crítico: el solapamiento con desarrollos internos del retador. En el transcurso de las conversaciones se hizo evidente que gran parte del núcleo funcional que se esperaba desarrollar externamente ya estaba siendo abordado —o incluso ejecutado— por equipos internos. Esto desdibujó el valor diferencial de la solución propuesta y transformó lo que debía ser innovación en una simple extensión redundante de sistemas existentes.

El resultado fue una reducción progresiva del núcleo de valor del proyecto, hasta concentrarlo en funcionalidades altamente dependientes del ecosistema tecnológico interno del retador. En ese punto, la iniciativa dejó de tener sentido como producto escalable o replicable, convirtiéndose en un desarrollo a la medida, sin proyección comercial ni retorno estratégico para quien solucionaba.

Otro aspecto especialmente sensible fue la falta de claridad en procesos y datos críticos. Se esperaba construir soluciones robustas sobre estructuras de información que ni siquiera estaban claramente definidas o estandarizadas. La innovación abierta no puede operar bajo supuestos: requiere insumos claros, procesos conocidos y responsabilidades bien establecidas desde el inicio.

Finalmente, se hizo evidente una desalineación entre el alcance real, el marco temporal y el modelo económico. Pretender extender durante años un proyecto cuyo valor había sido drásticamente reducido no solo era ineficiente, sino financieramente inviable. En estos escenarios, el bajo coste que suele caracterizar a la innovación abierta termina convirtiéndose en una trampa: se diluye el retorno, se incrementan los riesgos operativos y se precariza el esfuerzo del solucionador.

La decisión de retirarnos no fue sencilla, pero sí necesaria. Y dejó un aprendizaje clave: la innovación abierta solo funciona cuando ambas partes asumen el mismo nivel de honestidad, madurez y corresponsabilidad. No puede ser un mecanismo para intentar resolver, a bajo costo, problemas que internamente no han sido claramente definidos, ni una vía para transferir riesgos sin garantizar beneficios reales a quien logra el éxito.

Abrir la innovación implica abrir también la información, las expectativas y el valor. Todo lo demás es, simplemente, innovación abierta solo de nombre.

Innovación abierta sí, pero con reglas claras

Cuando se gestiona de forma ética y transparente, la innovación abierta puede ser profundamente transformadora. Permite a los retadores acceder a miradas frescas y a los solucionadores escalar su conocimiento y su impacto. Pero esto solo ocurre cuando ambas partes entienden que se trata de una relación de valor compartido, no de ventaja unilateral.

El verdadero reto no está en abrir la innovación, sino en abrirla bien: con honestidad, con expectativas realistas y con beneficios alineados al esfuerzo y al riesgo asumido. Solo así la innovación abierta deja de ser una promesa y se convierte en una práctica sostenible.